Il caso dell'Ospedale di Hinchingbrook - Commento di Nicola C. Salerno (Direttore del CeRM)

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L’esperienza del Regno Unito va, a mio modo di vedere, letta su di un piano di principi d’azione, che poi possono essere implementati in maniera diversa a seconda della realtà Paese, e anche della contingenza in cui si trova il Paese. Quello che lì ha funzionato è stata la presa di consapevolezza da parte di tutti - decisori politici, amministratori uscenti, lavoratori dipendenti sindacati, cittadini - che fosse necessaria una profonda ristrutturazione, con riduzione dei posti letto per ricovero ordinario, ridimensionamento del personale, ricomposizione del personale per qualifica e capitale umano, spostamento del valore aggiunto verso altre funzioni (pronto soccorso, collegamento con poli ospedalieri maggiori, interconnessioni con le prestazioni sociali sul territorio). A bene vedere, tutte linea guida che accomunano molti Paesi, inclusa l’Italia, nell’agenda per rinnovare la governance dei sistemi sanitari di fronte alle sfide future.

Tutti i soggetti e gli interlocutori hanno lì mostrato maturità e responsabilità, capendo che il non far nulla avrebbe significato una sconfitta per tutti, in primo luogo per la comunità locale, che avrebbe cominciato a ricevere prestazioni sempre meno all’altezza dei fabbisogni, e nel contempo sarebbe stata chiamata a contribuire a ripianare i disavanzi di bilancio. Nel caso specifico, contraddistinto anche dalla dimensione tutto sommato piccola dell’ospedale, si è optato per il passaggio ad un gestore privato con poteri di tipo straordinario rispetto alle leggi e ai regolamenti del Nhs. Questa scelta, tuttavia, è frutto dell’accordo di base sulle priorità da seguire, che è il vero snodo di cui venire a capo per permettere il cambiamento. È questa la parte dell’esperienza del “laboratorio Hinchingbrook” su cui il resto del Regno Unito e anche gli altri Paesi dovrebbero riflettere attentamente. [cfr. versione integrale in allegato]

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